Vor drei Jahren habe ich mich an dieser Stelle intensiv mit dem Thema Innovation Analytics beschäftigt und 10 Impulse veröffentlicht. Darin nehme ich u.a. Bezug auf eine noch frühere Publikation aus dem Jahre 2013; vor fünf Jahren also. Was hat sich seitdem getan? Welche neuen Erkenntnisse haben sich ergeben? Existiert ein Quasi-Standard an Innovationsmetriken und -kennzahlen?

Trotz der Bedeutung von Innovation fehlt es den Unternehmen häufig an einem umfassenden Rahmenkonzept für die Evaluation von Innovation. Dieses Konzept soll die Komplexität neuer Generationen von Innovationsmodellen widerspiegeln, Innovation bei Geschäftsaktivitäten entlang der Wertschöpfungskette messen, Inputs, Outputs und Durchsätze untersuchen und Unternehmen ein System zur Verfügung stellen, um ihre Metriken und Kennzahlen zur Innovation zu organisieren. Auf der Grundlage eines solchen Rahmenkonzeptes können Unternehmen damit beginnen, die für ihre Innovationsstrategien und -aktivitäten wichtigen Innovationsmetriken und -kennzahlen zu identifizieren und diese beispielsweise in einer Scorecard oder einem Dashboard darzustellen.

Interaktives Innovationsmodell

Im vergangenen Jahr hat The Conference Board zahlreiche (Kennzahlen-)Modelle rund um Innovation untersucht und daraus ein sog. Interaktives Innovationsmodell abgeleitet; zentrale Elemente sind das Unternehmen an sich und das externe Innovationsökosystem

[mehr]. Es verbindet damit zwei Eigenschaften, auf die ich in früheren Publikationen bereits eingegangen bin:

  1. Das prozessorientierte Vorgehen scheint sich durchzusetzen (vgl. Beitrag von Amy Muller, Liisa Välikangas und Paul Merlyn, vgl. Phasen des Innovationsprozesses).
  2. Gleichzeitig reicht eine unternehmensinterne Betrachtungsweise nicht aus. Das gesamte Ökosystem muss mit einfliessen (vgl. White Paper des Center for Accelerating Innovation).

In den letzten Jahren haben wir gelernt, dass Innovationsergebnisse mitunter mit wichtigen Leistungsindikatoren (KPIs) oder Finanzkennzahlen verfolgt werden; diese aber häufig nicht hilfreich sind, um Aktivitäten während des Innovationsprozesses selbst zu verfolgen oder zu überwachen [mehr]. Darüber hinaus zählen die meisten Innovationsaktivitäten zu den laufenden Ausgaben und belasten daher das Nettoergebnis eines Unternehmens im laufenden Jahr, während sich die Amortisation normalerweise über mehrere Jahre erstreckt. Es kann auch interne Querverbindungen zwischen Organisationsteams und Geschäftseinheiten geben, die auf unterschiedlichen und manchmal widersprüchlichen Scorecards gemessen werden.

Unternehmen müssen daher die Kluft zwischen quantitativen Innovationsmessgrössen (wie Einnahmen, Ausgaben, Anzahl von Patenten oder technischem Personal) und qualitativen Innovationsindikatoren überbrücken, die mit subjektiven Bewertungen der Innovationsfähigkeit und -effizienz (wie der internen Umwelt oder einer unternehmensweiten kulturellen Ausrichtung eines Unternehmens) verbunden sind, um grosse Innovationsprojekte erfolgreich zu starten und zu begleiten.

In den letzten Jahren haben sich Innovationsmodelle von F & E-getriebenen Innovationen zu einem komplexeren System von mehreren Arten von Innovationen entwickelt, die gleichzeitig innerhalb und zwischen Unternehmen stattfinden. Die Innovationstätigkeit umfasst nun Teilnehmer innerhalb und ausserhalb eines Unternehmens, die als Teil eines Innovationsökosystems betrachtet werden können.

Sechs Wegweiser

Die Wegweiser des Innovationsrahmens sind deshalb darauf ausgerichtet, Innovationsmetriken und -kennzahlen ganzheitlich zu erfassen und zu organisieren. Sie sind so konzipiert, dass Unternehmen Kennzahlen entwickeln können, die

  • mehrere Innovationsquellen innerhalb und ausserhalb des Unternehmens überwachen,
  • die Rolle von Innovatoren entlang der Wertschöpfungskette und zwischen verschiedenen Geschäftsfunktionen erkennen,
  • Metriken über den gesamten Lebenszyklus von Innovation – einschliesslich Inputs, Durchsätzen und Outputs – positionieren,
  • das Innovationsökosystem in der heutigen arbeitsteiligen Innovationsumgebung innerhalb und ausserhalb des Unternehmens verfolgen,
  • das Niveau der Innovationskultur einer Organisation und der internen Innovationsnetzwerke einschätzen, und
  • sich mit einer flexiblen Struktur an Unterschiede oder Entwicklungen von Innovationsstrategien anpassen.

Die Wegweiser beziehen sich auf sechs separate Dimensionen der Innovationstätigkeit:

  • Technologie (interne F&E) – Nutzung von Durchbrüchen in Wissenschaft, Technik oder angewandten Wissenschaften.
  • Digitalisierung – Nutzung von Mobiltechnologie, Internetzugang, Cloud-Diensten, Big Data und Analytics sowie Social Media und Enterprise-Plattformen, Künstliche Intelligenz und Cognitive Computing.
  • Ökologische & soziale Nachhaltigkeit – beinhaltet Innovation, die durch die Verfolgung einer Geschäftswachstumsstrategie motiviert ist, die Chancen ergreift und Risiken im Zusammenhang mit den ökologischen und sozialen Auswirkungen des Unternehmens handhabt.
  • Kundenerlebnis & Markenbildung, die durch Innovationen entstehen und diese antreiben – Fähigkeit zu einem tieferen Verständnis der Kundenbedürfnisse, um neue Wege zur Wertschöpfung für den Markt zu entwickeln.
  • Internes Innovationsnetzwerk – die Sammlung von Führungs- und Unternehmenswerten (MVV statement!), Richtlinien, Prozessen, Praktiken und Werkzeugen, die das Innovationspotenzial eines Unternehmens beeinflussen.
  • Externes Innovationsökosystem – enthält alle externen Parteien und Faktoren, die sich auf die Fähigkeit eines Unternehmens auswirken, sich von anderen Unternehmen – einschliesslich Wettbewerbern, Kunden und Lieferanten – positiv oder negativ gegenüber den Kundenbedürfnissen etc. zu unterscheiden.

Im Mittelpunkt: Geschäfts- und Finanzleistung

Während die Investitionsziele vieler Unternehmen vielfältiger sind als nur die Maximierung einiger finanzieller Kennzahlen, ist die finanzielle und geschäftliche Leistung immer noch das primäre Ziel für gewinnorientierte Unternehmen, und solche Kennzahlen gehören daher immer noch zu den am häufigsten verwendeten Outputgrössen für Innovationen:

  • Prozentanteil am Umsatz von neuen Produkten / Dienstleistungen in einem bestimmten Zeitraum,
  • Prozentanteil neuer und bereits lancierter Produkte oder Dienstleistungen,
  • Return on Investment neuer Produkte oder Dienstleistungen (vgl. Kurzinformation „Digital Transformation & Innovation“, Punkt 4),
  • Potenzial des gesamten neuen Produkt- und Dienstleistungsportfolios, um die Wachstumsziele zu erreichen,
  • Barwert des gesamten neuen Produkt- und Dienstleistungsportfolios.

Geschäftsführungen suchen häufig auch nach anderen, nicht-finanziellen Outputgrössen. Zu den Innovationszielen gehören die Gewinnung neuer Kunden / Marktanteile, die Schaffung neuer Märkte, die Marktführerschaft, die Beschleunigung des Anteils digitaler Produkte, die Bewertung der Effektivität von organisatorischem Lernen und die Verbreitung von Dienstleistungen oder die Verringerung der Umweltbelastung des Unternehmens.
Insgesamt können eine Innovationskultur , Brand/Marke sowie eine talentierte und qualifizierte Belegschaft zu noch attraktiveren Massnahmen für die Innovationsleistung beitragen, da sie sowohl aktuellen als auch zukünftigen Erfolg sichern (vgl. Beitrag „Messung immaterieller Werte, die finanzielle Ergebnisse vorantreiben“ mit Fokus auf Innovationskultur und Brand/Marke). Nachfolgend ein neuer Blick auf die DNA einer innovativen Belegschaft:

Im Sinne von Innovation Analytics wirken häufig nicht-finanzielle Grössen als Frühindikatoren auf finanzielle Grössen. Deshalb ist auch hier – wie grundsätzlich im Thema Analytics – die Bildung von Ursache-Wirkungs-Beziehungen in Verbindung mit Innovations-Checklisten und Discovery-Driven Planning fundamental wichtig. Konkret geht es darum festzustellen, wie die o.g. sechs Wegweiser auf finanzielle Grössen wirken. Mögliche Indikatoren entlang der Wegweiser können sein:

Technologie:

  • F & E-Ausgaben als Prozentsatz des Umsatzes aus Unternehmensabschlüssen,
  • Anzahl der Patente nationaler Patentämter, sowie
  • andere Variablen, wie die Anzahl der Ideen oder Konzepte in der Pipeline.

Digitalisierung:

  • Prozentsatz der digital archivierten Dokumente,
  • IT-Ausgaben pro Mitarbeiter,
  • Verhältnis zwischen IT-Mitarbeitern und allen Nicht-IT-Mitarbeitern,
  • Prozentualer Anteil des IT-Budgets am Gesamtumsatz,
  • Anzahl der digitalen Produktinnovationen,
  • Anzahl der digitalen Prozessinnovationen,
  • Metriken und Kennzahlen im Zusammenhang mit digitaler Nutzung, Bereitschaft und Einführung, sowie
  • Metriken und Kennzahlen in Bezug auf die digitale Komponente der Innovationsstrategie.

Ökologische & soziale Nachhaltigkeit:

  • Emissionen aus der Luft,
  • Energie- und Stromverbrauch,
  • Wasserverbrauch,
  • Abfallreduzierung,
  • Ausgaben für Krankheit und Unfallverhütung, sowie
  • Ausgaben für Mitarbeiterschulungen.

Kundenerlebnis & Markenbildung:

  • Werbeausgaben, die laut Unternehmensabschlüssen bereitgestellt werden,
  • Kundenzufriedenheits-Ratings,
  • Konversionsraten von digitalem Marketing, bereitgestellt von der Marketing-Abteilung eines Unternehmens,
  • Net-Promoter-Scores,
  • Metriken und Kennzahlen in Bezug auf Anpassung, Co-Creation mit Kunden, Social Media und Big-Data-Analysen, um Kundenbedürfnisse zu verstehen, sowie
  • Daten über Marken, wie z.B. die Vertrautheit mit einer Unternehmensmarke, Reputation oder Markenkraft.

Internes Innovationsnetzwerk:

  • ausreichende Budgets für Innovationen,
  • Talentmix,
  • Zugang zu Informationen,
  • Anreize für Innovationserfolg,
  • Organisationsstrukturen,
  • individuelle vs. kollektive Entscheidungsfindung,
  • kooperative Teams und Ebenen der Vielfalt und des Grads der Inklusion dieser Teams, sowie
  • Beteiligung und Verantwortlichkeit der Führungskräfte im Rahmen des Innovationsprozesses.

Externes Innovationsökosystem:

  • Anzahl der Innovationsprojekte mit Dritten,
  • gemeinsame Finanzierung von Innovationsvorhaben mit anderen Organisationen, und
  • Ausgaben für Grundlagenforschung oder Teilnahme an Innovationsplattformen.

Klar ist, dass dies nur ein Ausschnitt sein kann und dass der Lebenszyklus von Innovationen entlang Inputs, Durchsätzen und Outputs – quasi als zweiter Dimension – hierbei noch nicht berücksichtigt ist (vgl. „Measuring Innovation to Drive Business Growth„). Hierauf gehen wir insbesondere auch in unseren Innovation-Audits/-Check Ups im Detail ein.
Deshalb sind Weiterentwicklungen von Metriken und Kennzahlen im Rahmen der Innovation notwendig, die über herkömmliche Messgrössen hinausgehen:

  • Etablierung kritischer Fähigkeiten, die auf die sich entwickelnde Wettbewerbslandschaft abgestimmt sind,
  • Erfassung und Kommunikation von „Lernen“, um zukünftige Bemühungen zu unterstützen,
  • Wertverlust,
  • Kundenresonanz,
  • Fortschritt in Richtung einer Innovationskultur, die strategische Innovation unterstützt und vorantreibt, sowie
  • Innovationsbemühungen, um sowohl die Rentabilität als auch die Rückkopplung von Lern- und Verbesserungsprozessen sicherzustellen.

Umsetzungskonzeption

Auf der Grundlage dieses Rahmens können Unternehmen damit beginnen, die für ihre Innovationsstrategien und -aktivitäten massgeblichen Innovationskennzeichen zu identifizieren und diese beispielsweise in einer Scorecard oder einem Dashboard darzustellen. Dies kann als Ausgangspunkt für ein systematisches Mess- und Trackingtool dienen, das in Gesprächen darüber verwendet werden kann, welche Dimensionen der Innovation für das Geschäft von entscheidender Bedeutung sind.

Der spezifische Prozess zur Erstellung solcher Innovationskennzahlen kann die folgenden Schritte umfassen:

  1. Klären Sie die strategischen Unternehmensziele des Unternehmens.
  2. Definition von Innovationszielen zur Unterstützung von Wachstumszielen.
  3. Identifizieren Sie die erforderlichen Innovationsfähigkeiten für die Zukunft.
  4. Identifizieren Sie das gewünschte innovationsbezogene Führungsverhalten.
  5. Identifizieren Sie organisatorische Prozesse und Modelle, die erforderlich sind, um inkrementelle und disruptive Innovationen voranzutreiben.
  6. Erstellen Sie ein Set an Metriken und Kennzahlen, welche die Unternehmensinnovationsstrategie des Unternehmens unterstützen.
  7. Erstellen Sie kaskadierende Metriken, die Geschäftseinheiten, Abteilungen, Gruppen und laterale Prozessfähigkeiten aneinander ausrichten.
  8. Verbreiten Sie Metriken zur Förderung der Innovationskultur durch Führungskommunikation und Storytelling, Training und Weiterentwicklung, Innovationsstaus und soziale Netzwerke.
  9. Überprüfen und rekalibrieren Sie fortlaufend Strategien und Metriken.

Schliesslich erzählen die meisten Innovationsmetriken und -kennzahlen Geschichten über vergangene und gegenwärtige Innovationsbemühungen, aus denen Lehren für zukünftige Innovationsaktivitäten gezogen werden können. Einige Innovationsindikatoren geben jedoch einen besseren Einblick in die Zukunft des Innovationserfolgs. Starke Beispiele für solche Indikatoren sind Indizes, die sich auf innovative Kulturen beziehen (s.o.); Kulturen, die Umgebungen schaffen, in denen die kontinuierliche Suche nach neuen Möglichkeiten der Einbringung in der DNA der Organisation liegt.

Handlungsempfehlungen / Fazit:

Wie kann man die Herausforderungen der Innovationsmessung meistern?

  • Erweitern Sie Ihr Angebot an Innovationsmessgrössen und -kennzahlen. Die zunehmende Komplexität des Innovationsprozesses erfordert die Verwendung einer Mischung von Metriken und Kennzahlen, die für einen bestimmten Innovationsprozess einzigartig sind und seine verschiedenen Dimensionen widerspiegeln.
  • Verfolgen Sie den gesamten Lebenszyklus von Innovationen. Derzeit nutzen Unternehmen eher Metriken zu Outputs als zu Inputs. Die Output-Messgrössen sind jedoch in der Regel lagging indicators und können keine zeitnahen Informationen über laufende Innovationsprojekte liefern.
  • Bringen Sie den Innovationsprozess mit Messgrössen nicht zum Absterben. Eine zu strenge Messung von Innovation kann den Innovationsprozess behindern, insbesondere wenn der Schwerpunkt auf Output-Metriken liegt. Angesichts der Ungewissheiten des Innovationsprozesses kann das Messen der falschen Dinge zur falschen Zeit das Lernen, die Entdeckung und die Risikobereitschaft im Innovationsprozess beeinträchtigen. In einem frühen Stadium kennt ein Unternehmen den potenziellen Marktwert einer bestimmten Innovation nicht; Projekte könnten vorzeitig abgebrochen werden, wenn nur kurzfristige Erfolgsgrössen genutzt werden. Daher sollten Indikatoren mit der Art und Weise verbunden sein, wie ein Unternehmen seinen Innovationsfortschritt definiert und versteht und zu seiner Innovationskultur passt.
  • Akzeptieren Sie, dass Versagen ein kritischer Teil des Innovationsprozesses ist. Fehler und Iterationen sind oft notwendige Aspekte des Innovationserfolgs. Erfassung und Kommunikation des Wertes von Misserfolg und dessen Lernen sind eng miteinander verbunden. Wenn dies gemessen wird, dann kann dies die grösste Chance für eine Organisation sein, die Innovationsleistung zu verbessern.
  • Verwenden Sie eine gemeinsame Sprache für Innovation im gesamten Unternehmen. Vokabular ist ein wichtiger Teil der Zusammenarbeit. Dies ist dem sich fortlaufend entwickelnden Innovationsprozess inhärent. Daher führen neue Erfindungen, inkrementelle Verbesserungen und Anwendungen zu neuem Vokabular und verursachen leicht Verwirrung unter den Beteiligten. Die Entwicklung von Innovationskennzahlen wird die Klarheit für Definitionen, die Berichterstattung von Ergebnissen und Vereinbarungen über die Ziele von Innovationsprojekten erhöhen.